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Führung in der Polizei – Anspruch und Wirklichkeit

Handlungsbedarf in Aus- und Fortbildung

Autor des Beitrags: Kai Seidensticker

Führung als soziales Phänomen im zwischenmenschlichen Interaktionsprozess von Unternehmen hat bis heute nicht an Aktualität verloren. Führung stellt einen kritischen Erfolgsfaktor für den unternehmerischen Erfolg dar (vgl. Mohn 2011). Deutlich wird dies insbesondere im Kontext der Polizeiorganisation: Ein attestiertes Motivationsproblem, resultierend aus starken hierarchischen Strukturen und fehlender (positiver) Rückmeldung, macht Führung zu einem wichtigen Instrument erfolgreicher Arbeit. Eine Studie des Instituts GALLUP von 2011 kommt zu dem Schluss, dass aufgrund von fehlender Motivation, unter anderem verursacht durch schlechte Führung, 23% der Arbeitnehmer in Deutschland bereits innerlich gekündigt haben. 63% machen nur noch „Dienst nach Vorschrift“. Auf die Polizei übertragen könnte dieser Wert ähnlich, vielleicht sogar höher ausfallen. Eine im Jahr 2014 durchgeführte empirische Untersuchung innerhalb der Polizei zeigte teilweise starke Abweichungen von Selbst- und Fremdwahrnehmung der Führungskräfte auf. Auch wurden große Unterschiede in der Umsetzung des erlernten Kooperativen Führungssystems (KFS) deutlich (vgl. Seidensticker 2014).

Das KFS vor dem Hintergrund aktueller Führungsforschung

Betrachtet man die Zeit, welche seit der Einführung des Kooperativen Führungssystems durch Altmann und Berndt vergangen ist, so ist es nicht verwunderlich, dass die Forschung im Bereich der Führung von Menschen und Unternehmen aber auch im Bereich der Organisationsforschung neue Erkenntnisse hervorgebracht hat, welche über das Grundprinzip des KFS hinausgehen.

Als Führungskonzept entworfen und mit dem Ziel einer zum einen vereinfachten Abbildung der Komplexität  von Führungswirklichkeit und zum anderen dem Anspruch eine erfolgsgarantierenden Führungsleitlinie für Führungskräfte der Polizei darzustellen, war das KFS nicht auf einen fortlaufenden Wandel ausgerichtet, der Schritt hält mit den Trends der Führungsforschung. Die Zementierung dieses Führungssystems durch Leitlinien und Polizeidienstvorschriften war der Legitimation innerhalb der Behörde sicher zuträglich, verschloss in gleichem Maße aber die Tür zu einer wissenschaftlichen Weiterentwicklung und somit auch Angleichung an sich verändernde Führungsrealitäten.

In dem Maße, in welchem sich die Organisationen im Laufe der Zeit einem Wandlungsprozess unterzogen haben und weiterhin unterziehen werden, so verändern sich auch die Anforderungen an die Führung innerhalb dieser Organisationen. Dies wird spätestens dann zu einem Problem, wenn ein Konzept auf einer Organisationsform aufbaut, welche in dieser Form nicht mehr existent ist.

Dem Kooperativen Führungssystem muss ein Erfolg auf Ebene der Wahrnehmung der Mitarbeiter bescheinigt werden, da durch die Verankerung eines zeitgemäßen und auf bürgerliche Grundrechte bezogenen Menschenbildes die Mitarbeiter nicht mehr nur als Objekt, sondern unmissverständlich als Subjekt im Geflecht der Organisation der Polizei wahrgenommen werden. Abweichend von bloßen Befehlsempfängern des autoritären Führungshandelns wird hier der Grundstein für ein faires Miteinander gelegt, was zum einen die Verantwortung der Organisation gegenüber jedem Mitarbeiter betont und zum anderen durch Wertschätzung zusätzliches Potenzial der Beschäftigten für die Organisation erschließt. Jedoch muss dem KFS der gleiche Vorwurf gemacht werden, wie den weiteren eindimensionalen Führungsstilen und -philosophien: Führungshandeln wird zu stark auf die Position der Führenden vereinfacht und verliert dabei die eigentliche Komplexität menschlichen Handelns aus den Augen. Die Führungskraft bestimmt eben nicht in jeder Form mit allen notwendigen Informationen allein über die jeweilige Situation, sondern ist vielmehr abhängig von einer Vielzahl von dynamischen Ereignissen und Interaktionsprozessen. In dieser komplexen Ausprägung einer Führungssituation muss insbesondere die Rolle der Mitarbeiter als Machtakteur anerkannt werden.

Erkannter Handlungsbedarf

Die Schulung der geführten Mitarbeiter tritt regelmäßig in den Hintergrund und findet wenn überhaupt nur wenig Beachtung. Ein Schulungskonzept in diesem Bereich bietet jedoch großes Potenzial. Dies gilt es insbesondere vor dem Hintergrund der Einführung der zweigeteilten Laufbahn in einigen Bundesländern und somit der Erfordernis eines Studiums als Einstiegsvoraussetzung für den Polizeidienst zu beachten. Die seit dieser Reform steigende Anzahl von Absolventen innerhalb der Polizeiorganisation kann positiv zu einem tiefgreifenden Interesse der Polizeibediensteten an der komplexen Thematik der Führung beitragen. Die durchdie Politik fokussierte sowie durch die Öffentlichkeit erwartete kritische Auseinandersetzung der angehenden Polizeibeamten mit Themen wie Führung, Gehorsam und Verantwortung im Dienst, führt über kurz oder lang nahezu automatisch zu einem „neuen Typ“ von Polizisten. Nicht bloß blindes Folgen, sondern ein kritisches Reflektieren soll vermittelt werden. Ein „denkender“ Beamter, welcher durch das Studium hervorgebracht werden soll, kann mit einem Grundstock an Wissen über Führungskompetenzen sowie -situationen ausgerüstet werden, was zu einem Gewinn auch für die jeweiligen Vorgesetzten werden kann. Eine Evaluation der Curricula der polizeilichen Hochschulen in Bund und Ländern zeigt, dass Grundlagen der kooperativen Führung in 17 der 19 Curricula verankert sind (vgl. Thielmann 2010). Jedoch sagt dies noch nichts über die tatsächlichen Lehrinhalte, die im Vergleich sehr heterogen erscheinen, sowie die Art der didaktischen Vermittlung, welches es gesondert zu betrachten gilt. Weiterhin gilt es zu beachten, dass eine einmalige Vermittlung des Wissens an die Mitarbeiter innerhalb des Studiums nicht ausreichen wird, um die geführten Personen zu einem kompetenten Partner im Führungsprozess zu qualifizieren. Mitarbeiter und Führungskräfte sollten gleichsam geschult werden, um zum einen den Dialog zwischen den beiden Interaktionsparteien auf hohem Niveau zu halten. Zum anderen trägt eine frühe und konstante Schulung der Mitarbeiter dazu bei, die „Führungskräfte der nächsten Generation“ herauszubilden, da diese von Beginn an in der Führungsthematik geschult werden. Dazu ist jedoch ein wiederkehrendes Befassen mit dieser Thematik auch über die Grenzen des Studiums hinaus vonnöten. Konzepte der Weiterbildung sollten auch in der beruflichen Praxis bzw. in Fortbildungskonzepten zum Führungsbereich speziell für Mitarbeiter Einzug finden.

Schon in der Ausbildung müssen Grundlagen in Bezug auf ein tiefgreifendes Führungsverständnis sowie eine ebenfalls – wenn auch nur in Grundzügen herausgebildete – kritische Führungskompetenz erworben werden. Dazu ist der bisherige Anteil der Führungsthematik am Gesamtworkload von unter einem Prozent deutlich zu erhöhen. Darüber hinaus muss die Methodik der Lehre beachtet werden: Hier geht es nicht um die bloße Vermittlung von Grundlagenwissen, sondern schon früh um die Herausbildung von Führungskompetenz, welche durch eine kritische Auseinandersetzung mit der Führungsforschung, den vorhandenen Führungsrichtlinien des KFS sowie mit alternativen Lösungsstrategien für konfliktbehaftete Führungssituationen gelingen kann. Die in der Ausbildung erworbenen Kenntnisse müssen, werden sie nicht durchgehend selbst angewendet, fortlaufend aufgefrischt und mit dem Stand der sich weiterentwickelnden Führungsforschung in Einklang gebracht werden. Hier ist ein breites Fortbildungsangebot für den Polizeibeamten notwendig, welches Themen der Führung sowie die kritische Auseinandersetzung mit Führungskräften, Führungssituationen sowie dem Führungssystem selbst präsent hält. Dies ermöglicht einen fortlaufenden Diskurs der polizeilichen Führungskultur innerhalb der Polizei. Gleichzeitig benötigen die Führungskräfte intensive Schulungen, in welchen auch die Reflexion des eigenen Führungsverhaltens thematisiert werden muss.

Das Masterstudium an der DHPol vermittelt tiefgreifende Kenntnisse aus dem Bereich der Führungsforschung. Jedoch sind die Inhalte stark auf die Grundlagen des KFS beschränkt und bilden auch die Umweltbedingungen der Führung zur Zeit der Entstehung des KFS ab. Hier ist es notwendig sich inhaltlich an der Entwicklung der Führungsforschung, aber auch an der Führungswirklichkeit zu orientieren und einen Bezug zu diesen Erkenntnissen herzustellen. Nachholbedarf besteht in Bezug auf die Rolle der Mitarbeiter im Führungsprozess. Notwendig ist die Wahrnehmung dieser als kompetente und kritische, individuelle Partner der Führungskraft im Führungsprozess. Dazu ist es notwendig diesen als Interaktionsprozess zu verstehen. Es kommt hier auf die wechselseitigen Beziehungen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter an, welche im Curriculum nur geringe Beachtung finden. Ansätze einer kritischen Diskussion der polizeilichen Führungskultur sind an der DHPol jedoch erkennbar (vgl. hier die Arbeiten von Barthel, Thielmann/Weibler etc.) und sollten intensiviert und auf die Führungslehre ausgedehnt werden.


Vielen Dank an Kai Seidensticker für seine Gedanken!

Kompletter Beitrag verfügbar in: Polizei und Wissenschaft, Ausgabe 3/2015, Verlag für Polizeiwissenschaft